企业绩效管理与薪酬制度

企业绩效管理与薪酬制度

目 录

一、企业绩效管理··························································2 1、我国企业绩效管理中存在的问题················································2 （1） 绩效管理的认知误区——绩效考核的简单替代。································2 （2） 绩效管理实施过程中存在的问题·············································3

① 绩效目标·······························································3 ② 考核主体·······························································3 ③ 绩效沟通·······························································3 ④ 考核实施艺术问题·······················································3 2、企业绩效管理是科学性与艺术性的统一··········································3 （1） 绩效管理的模糊性为其管理艺术的实现提供了可能·····························3 （2） 绩效管理是艺术演绎科学的具体发挥·········································3 （3） 绩效管理的艺术性是留住人才的关键·········································4 3、绩效管理需要营造以绩效目标为导向的绩效文化··································4 （1） 绩效文化的“文化”障碍····················································4

① 面子问题·······························································4 ② “中庸”之道····························································4 ③ 为了打破这种文化差异,需要在以下几个方面进行改善························4 （2） 企业“以人为本”的真正含义是“以人的绩效为本”······························4

① 企业通过绩效管理来培养激励员工·········································5 ② 向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观·······················5 （3） 如何让绩效管理“文化”起来·················································5 4、企业成功地实施绩效管理的关键点··············································5 （1） 企业“无为而治”的有机管理基础·············································5 （2） 企业管理的最高境界就是不用管理···········································5 二、薪酬制度···································································6 1、传统薪酬制度的弊端··························································6 （1）激励不恰当，给员工定位不准确···············································7 （2）平均主义严重······························································7 （3）薪酬设计与管理具有随意性··················································7 （4）激励动力不足，激励成本不断上升·············································7 （5）激励的短期化甚至不具有激励性··············································7 2、宽带薪酬在企业生产管理中的运用··············································7 （1） 工作分析是构建宽带薪酬体系的前提·········································7

① 对企业自身的全面理解与分析·············································8 ② 对任职者资格以及具体工作岗位的分析·····································8 ③ 岗位分解动作···························································8 3、公平是一个科学合理薪酬体系的保证，其中又分为内部公平与外部公平···············8 （1）内部公平··································································8 （2）外部公平··································································8

① 是满足生活基本需要，即所谓的“保健性” ·································9 ② 是体现其工作价值，激励员工更好的工作，即激励性···························9 三、宽带薪酬体系与组织绩效管理的有效衔接······································9

- 1 -

企业的利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团

队的“核心之核”。合理、科学、公平的绩效管理制度和薪酬制度，并在生产、建设、经营中对其的不断完善，是保障经营质量，达到企业利润最大化的唯一途径。

一、企业绩效管理

随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼,在与国际化悄然接轨的同时,现代各种管理理论层出不穷。但目前看来这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因,除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外,照搬照套,机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

目前,我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段,存在很多现实问题,影响着绩效管理作用的发挥。

1、我国企业绩效管理中存在的问题

自从20世纪90年代初绩效管理被引入国内后,虽然有一部分企业开始实施绩效管理,但从实践的结果来看,国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说,在企业绩效管理中,主要存在以下几个方面的问题:

（1） 绩效管理的认知误区——绩效考核的简单替代。

首先从认识上讲，企业领导必须强调组织绩效和个人绩效对生产经营的重要性，让员工了解绩效对自身有哪些影响。有了较为深刻的认识，才能有助于绩效管理体系的运转。

从定义上来说,绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效,而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。

其次,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心,对企业实现战略目标有举足轻重的作用,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差

- 2 -

强人意等。

（2） 绩效管理实施过程中存在的问题

① 绩效目标。绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性,从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑,在行为上表现出对绩效考核的不合作。要明确各部门职责，紧紧围绕企业目标，制定各部门绩效目标。

② 考核主体。绩效管理的推行需要企业的最高管理层不断地支持与积极地倡导,以及作为考核主体的中层管理者的积极参与,而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是:绩效管理是人力资源部门的工作,其他人员或部门仅是提供协助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化,最终绩效管理在各方看来,已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。

③ 绩效沟通。企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中,任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。

④ 考核实施艺术问题。绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系,从而客观、公正地测定每个员工的有效工作程度,这是绩效管理科学的一面,但同时,绩效管理体系是由人来推行和实施,那么在实施过程中也会存在一些不确定性,使得绩效管理难以做到完全精确化。 2、企业绩效管理是科学性与艺术性的统一

绩效管理的精髓在于绩效提升,而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度,也不在于仅仅是做计划、做总结、填表格、评价员工等。绩效管理理论的运用,会因人因事因地而异,要视情景、氛围、人际互动中的心理和行为状态等而定,切不可生搬硬套。因地制宜、因人而异地,按企业的实际情况推行绩效管理,解决相关问题,这就是绩效管理的“艺术”。

（1） 绩效管理的模糊性为其管理艺术的实现提供了可能。绩效管理具有一定的模糊性,一方面是由于绩效管理属于社会科学范畴内的管理学分支之一,社会学本身具有模糊性;另一方面也缘于绩效管理本身的特点,如考核目的、考核主体等方面具有模糊性。正是绩效管理的模糊性,才为管理艺术的实现提供了可能。 （2） 绩效管理是艺术演绎科学的具体发挥。如果企业过度依赖于绩效管理

- 3 -

制度本身,将制度看作是机械化的一系列操作过程,仅关注绩效管理是否完全按照制度执行,表格填写是否规范、是否按期完成各项绩效考核任务等细节,那么绩效管理必然走向形式化，而偏离了原来的真正目的——个人与组织绩效的共同提升。

（3） 绩效管理的艺术性是留住人才的关键。“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效”。“从绩效出发,再回归绩效”。这是著名管理学大师彼得·德鲁克所言。很多卓越企业中的绩效活动更是早已从辅助性、事务性的战术层面,提升到了获取竞争优势的战略层面,一切的管理活动都围绕着绩效而展开,其实最终是围绕人才而展开。所以,留住人才的关键,需要艺术性的绩效管理。

3、绩效管理需要营造以绩效目标为导向的绩效文化 （1） 绩效文化的“文化”障碍。

受几千年传统文化的影响,崇尚“面子”、保持“一团和气”的中国企业,在推行“绩效为先”的绩效文化时就显得非常艰难。

① 面子问题。为了照顾员工的面子问题,企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上,因为这样即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化:为了不得罪人,大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价,以免造成情感上的主观伤害。特别是对绩效评估结果,也是相对更加隐蔽。

② “中庸”之道。很多企业管理者更愿意充当“好好先生”,在绩效评估时更多地采取折衷的处理方式,因而使得绩效评估结果趋于平均化,要在企业中把员工分出个三六九等比较困难,这也是绩效管理制度中,规定绩效考核结果等级分布变为一纸空文的主要原因。

③ 为了打破这种文化差异,需要在以下几个方面进行改善:在企业内部构建“业绩文化”,打破以稳定为导向的亲情文化,抛开面子问题,敢于问责;营造有利于绩效管理的文化氛围,树立以业绩为导向的管理思想;树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物,全方位宣传相应的典型事件,给予相应的精神与物质激励。 （2） 企业“以人为本”的真正含义是“以人的绩效为本”。

企业在建立以绩效目标为导向的绩效文化时,必须坚持“以人为本”,它真正含义是:“以人的绩效为本”。而现实是,员工的真实价值不能很好体现出来,往往落入“自然人”的范畴,逐步演变成员工付出劳动,企业就要付工资,并负责终生

- 4 -

职业。所以,企业的当务之急,是把广大的员工由“自然人”培育为一个个坚实的“职业人”,把自然人的“付出劳动”,转化为职业人的“角色绩效”。

① 企业通过绩效管理培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展、共同提升并取得成功的氛围,主管人员也能通过员工的绩效表现状况来了解管理的效果,以及通过适时地改变管理风格或适时地调整计划,甚至进一步通过沟通和建议的方法帮助员工适应与改进。

② 向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观,营造优良的绩效管理氛围,实现“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认,从而准确地反映出组织及个人的绩效。

（3） 如何让绩效管理“文化”起来。

以绩效管理的文化法则,塑造具有本企业特色的绩效文化；以文化理念为基础,设置绩效考核体系；塑造无缝沟通的绩效文化。

企业需要一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围,企业的每一级领导应该身体力行,养成主动沟通的习惯。要建立绩效文化,首先要把公司的战略和想法真正传递给每一位员工,让全体员工理解公司的目标,绩效考核整个过程就是不断沟通的过程,是企业战略思想、目标、企业文化理念宣贯的过程。浅显认为开展团队学习和深度交流是塑造无缝沟通的绩效文化的有效途径。 4、企业成功地实施绩效管理的关键点

成功的绩效管理,是用来确保企业目标达成的一种管理工具。就是通过有效地整合与协调企业资源,达到企业成长与获利的目标。 如果企业仅仅盯住绩效管理系统的一个环节,那么,绩效管理是不能很好地发挥作用的,残缺不全的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。因此,企业成功实施绩效管理的关键点,可从建立企业“无为而治”的有机管理基础着手:

（1） 企业“无为而治”的有机管理基础,其现代化功能表现在“团体内的人员,都能够自发自动去努力达成目标”。通过制定激励机制和各项工作流程,即按制度规范严格要求,又强调人性化管理,关心员工,从而创造一个良好的氛围,在科学的组织结构运行下让员工自动自发的创造好的业绩,真正实现人企合一。 （2） 企业管理的最高境界就是不用管理,即“无为而治”。企业的无为而治必须建立在企业的有机管理之上,强调“给人们行动的自由去实现他们自己的构

- 5 -

想,并对产生的结果负责”。老子的“无为”,不是什么都不做,而是含有不妄为,不乱为,顺应客观态势、尊重自然规律的意思，体现的真实内涵是‘无为而无所不为’的思想。而在企业绩效管理能力逐步提高后,企业就通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制,逐步淡化这种强制性的行为,努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为,并最终取消强制分布,甚至淡化所谓规范的绩效管理制度,以实现“无为而治”。

总之,如何利用绩效管理实现既定的目标,对于已经推行绩效考核的企业,大多数都认为绩效管理对目标完成具有重要意义。 绩效管理犹如一把双刃剑,用好这把剑既是科学,更是一门艺术。用的好,可以削铁如泥;用不好,反而会割伤自己。因为任何目标的实现,没有艺术的发挥,绩效管理就会让员工反感;没有企业主管对目标完成的执著,绩效管理就会“流于形式”。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用,也被越来越多的中国企业家所重视。

二、薪酬制度

科学合理的薪酬制度是企业的永动机。企业薪酬制度关系到能否激励员工为企业发挥其积极能动性，从而为企业创造最大效益，还关系到企业是否能否留住核心人才，从而关系到企业在社会竞争中的生死存亡。科学合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方法，它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要，对企业的发展更是不可忽视的。特别是一个合理的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用，企业薪酬制度的设计和完善，更是人力资源管理提升的一个重要方面。

1 传统薪酬制度的弊端

传统薪酬主要是薪点制，薪酬确定的依据主要是职务（岗位），实行的是职级工资，薪酬与岗位（职务）的严格挂钩，只要岗位（职务）不变，要实现增薪那是不可能的。其弊端显而易见：

（1）激励不恰当，给员工定位不准确。

- 6 -

（2）平均主义严重。无论员工技能好坏，但只要熬到一定的年限就可以享受高薪。容易挫伤了核心员工尤其是一些年轻的核心员工的积极性。 （3）薪酬设计与管理具有随意性。传统薪资制度中，有时领导一句话就能影响员工的等级和晋升。

（4）激励动力不足，激励成本不断上升。

（5）激励的短期化甚至不具有激励性。传统薪资制度只注重了薪酬的保健功能而忽视了其激励功能，即只满足了员工的低层次需求，而忽视了员工的高层次需求，对员工的积极性有很大的影响。

在这样的背景下，宽带薪酬体系逐渐发展起来，宽带薪酬体系是近几年来比较盛行的一种新型的薪酬体系，所谓的宽带薪酬，是指多个薪酬等级以及薪酬范围进行重新组合，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

2 宽带薪酬在企业生产管理中的运用

宽带薪酬的特征是薪酬等级层次少，浮动范围大。薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高。宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。在这种薪酬制度设计中员工的职业发展不再只是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，他们在企业中的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能、能力、承担新的责任或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。

（1） 工作分析是构建宽带薪酬体系的前提

工作分析是通过对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。工作分析是人力资源管理的基础性工作。具体进行工作分析的方法很多，比较常用的有：访谈法、问卷调查法、抽样调查法、直接观察法等，在工作中可根据具体情况选择使用。 工作分析包括三个方面的内容：

- 7 -

① 对企业自身的全面理解与分析。基于对企业的特点进行分解，即企业的业务流程、范围、职能以及在此基础上分解所涉及的各项工作的种类和属性进行的分析。此项分析的结果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据，它有利于梳理企业内部的管理流程，合理界定部门与职位的工作职责，从而使组织效率最大化，尽力减少不必要的中间环节，使组织结构设计和岗位设置精简高效。所以在这方面上的工作分析是最终确定组织内某一岗位价值大小的基础。

② 对任职者资格以及具体工作岗位的分析。针对具体岗位的任职资格、工作范围、工作条件、权限以及任职人所应具备的知识技能和身心的要求所进行的分析。这种分析的结果为员工招聘、绩效考核以及员工培训提供依据。

③ 岗位分解动作。针对某个岗位某项具体的操作过程、步骤所进行的分析，其主要目的在于分解具体工作的每一个环节，使之形成一种定势、一种章程或者规范。这种工作分析对薪酬设计起着补充的作用。

经过以上三个方面的分析，“以岗定薪”中的岗位才真正明确，而在传统的薪点制中的“以岗定薪”则较为注重职务级别的高低，并没有从岗位本身对组织发展重要作用以及对其任职者的相关要求出发。

3、公平是一个科学合理薪酬体系的保证，其中又分为内部公平与外部公平

（1）内部公平。

实现内部公平需要借助于岗位价值评估。只有把“以岗定薪”的岗位职能梳理清晰，才能确定某一岗位在组织结构中各个岗位之间的相对价值，从而得出岗位的等级序列，

如此才能实现薪酬体系内部公平。它是基于组织结构内部各个岗位的共同特点建立起来的一系列评价要素的组合。

具体的岗位价值评估的方法包括很多：岗位分类法、有岗位排列法、要素比较法、要素计点法等，每种方法适用于不同类型的企业，而这种岗位价值评估模型需要根据企业自身实际情况做出选择。岗位价值评估是实现组织内部公平的重要手段，同时也是实现内部公平的基础，最终的内部公平还需要员工胜任力评估以及绩效管理来保证和实现。 （2）外部公平。

- 8 -

外部公平是薪酬体系对外具有竞争力的直接体现，简言之，一个企业的薪酬标准要与市场上的同类岗位薪酬接轨。一般说来，外部公平的实现往往是通过薪酬调查的方式，具体调查的方法也有很多种，例如企业之间相互调查、委托市场调查公司以及问卷调查等，在调查目标企业的选择上多以同地区或夸地区同行业或相近行业为主，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 无论是内部的不公平还是外部的不公平，都会使员工期望值下降，并且感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。而宽带薪酬还体现“同工不同酬”的新观念，体现了对员工个体因素的重视与尊重。对于企业个体员工，薪酬有两个基本作用。

① 是满足生活基本需要，即所谓的“保健性”；

② 是体现其工作价值，激励员工更好的工作，即激励性。

总体看，两者是互为消长的，而如何妥善的协调两者的关系，就要用薪酬结构设计来完成的，是选择高保健低激励还是选择高激励低保健，依然是取决于企业所处的发展阶段和具体实际需要。随着体制改革的不断推进，在传统的薪酬结构中有了不少新的内容，诸如股票、期权以及虚拟股份等，增加了薪酬的长期激励作用。

4 宽带薪酬体系与组织绩效管理的有效衔接

薪酬体系是激励机制的重要组成部分，但薪酬本身只具有对人才吸引作用和短期的激励作用，而长期的激励作用则不明显。只有将薪酬与绩效管理的有机结合，才能达到较好的激励作用。所以，宽带薪酬是否能够顺利的实施，还要看企业自身的绩效管理体系是否成熟。良好的绩效管理是宽带薪酬应用的基础。如何将企业的人工成本转化为企业发展向前的动力，员工个人成长与企业发展的和谐，是任何企业都在追求的一种境界，但实际上，如何更好的将组织绩效、部门绩效及个人绩效的有效衔接，却是企业管理人员倍加头疼的问题，宽带薪酬的关键在于拓展了员工的薪酬提升的空间，更好的激励员工不断提升自己的综合素质，这也是宽带薪酬的灵魂所在。薪酬制度的完善不是一个单一的活动，而是一个系统的工程，它的创新需要在实际操作过程中不断的适时调整中来体现，逐步实现薪酬体现的两个公平，而这个公平的实现，是需要许许多多基础的工作来支撑和维护的，是缺一不可的。宽带薪酬作为一个新生的事物，自然还有许多其本

- 9 -

身不完善地方，在现实中还有许多其不能解决的问题，但是其对传统薪酬体系不足的地方的弥补作用是显而易见的。此外科学、合理的薪酬制度只有与有效的绩效管理结合起来，才能显现出薪酬对组织绩效的实现所产生的巨大推动作用，变人力成本为人力资本，实现组织的可持续发展。 参考文献

［1］王环.传统薪酬制度的弊端及改革［J］.新疆职业大学学报. ［2］蒋蓉华，林叶如何留住企业核心员工——宽带薪酬制度在企业中的运用［J］.技术经济与管理研究

根据以上观点结合公司实际情况制定以下绩效管理考核试行方案：

- 10 -